Vad är bra kundservice - 2 modeller för framgång

I en miljö där alla konkurrenter har brett urval, liknande märken och låga priser, är utmärkt kundservice det som skiljer återförsäljare från deras konkurrens. Varför är då medioker eller dålig kundservice vanligt, och hur kan ledningen göra en skillnad?

Dagens detaljhandelsmiljö

Definitioner av kundservice

Stora företag kända som "kategorimordare" och "massabortförare" dominerar detaljmarknaden, ledd av det största företaget i världen idag, Walmart. Kostnadsinneslutning är den absoluta kärnkraften, konkurrensen är oavbruten och marginalerna är rakkniv. Som ett resultat av Walmart och liknande företags framgångar har två olika modeller av kundservice framkommit:

1. Billiga priser och bekvämlighet. Denna modell är vanligare eftersom konsumenter i allmänhet har visat att de föredrar låga priser när de anser att produkterna är desamma eller liknande. Trots allt, hur stor skillnad är det i konsumenternas sinne mellan Kleenex, Puffs och Kimberly-Clark ansiktsvävnader? För att lyckas implementera denna modell krävs överlägsen butiksdesign och skyltar för att främja självbetjäning, oöverträffande fokus på att sänka kostnader och ständig uppmärksamhet på lagerhantering. Exempel på modellen inkluderar Walmart, Target, Walgreens och de renoverade JCPenney-butikerna.
2. Personlig djuptjänst. Denna modell jämförs oftast med "mamma och pop" -butikerna som kännetecknade detaljhandeln före mitten av 1900-talet. Genom att erbjuda färre produkter ligger fokus på kund-anställdas interaktion där den senare ger användbara råd och försöker utveckla en personlig, långsiktig relation med kunden. Produkter är i allmänhet mer komplexa, med prestandafunktioner som kan kräva instruktioner före användning. Priserna är högre för att återspegla de högre arbetskraftskostnaderna som krävs för att upprätthålla en stabil och kunnig personal. Exempel på denna modell skulle inkludera Home Depot, Apple-butikerna, Nordstrom och Men's Wearhouse.

Varför är dålig kundupplevelse vanligt?

Medan teknik och inköp över hela världen har gjort varje kundtjänststrategi livskraftig är alla beroende av en arbetskraft för att implementera respektive strategier. Underlåtenhet att leverera den avsedda kundtjänsten är sannolikt ett misslyckande av den mänskliga faktorn snarare än ett företags tekniska kapacitet. Medan konsumenterna har påverkats positivt av teknikens effektivitet och inköp i världen, vilket har lett till fler val till lägre priser, har de anställda som arbetar i detaljhandeln påverkats negativt av färre jobb, mindre rörlighet uppåt och lägre löner. Som en följd av detta är omsättningen hög och medarbetarnas moral är låg. Paradoxalt nog är dessa anställda ofta punkten för interaktion med kunderna.

Detaljhandelsindustrin är fortfarande en av landets största arbetsgivare och representerar 14,6 miljoner jobb 2010 (12% av de amerikanska arbeten). Men 1999 anställde branschen nästan 23 miljoner arbetare, enligt U.S. Bureau of Labor Statistics. Dessutom har lönerna sjunkit markant under de senaste 30 åren, och deltidsarbete har blivit den arketyp av detaljhandeln. Som en konsekvens av detta har detaljhandeln blivit den sista utväg för fördrivna arbetare på alla nivåer av erfarenhet, utbildning och desperation.

Förutom de moralproblem som skapas av det som många anser vara ett "slutet jobb", måste chefer arbeta med en allt mer varierad uppsättning underutbildade arbetare som har liten incitament att stanna kvar hos en viss arbetsgivare. Begränsad engelskkunskap (LEP) är också ett problem, eftersom många arbetare saknar grundläggande kunskaper i engelskspråk och läskunnighet för att utföra alla jobbfunktioner.

Butikschefer tvingas i allmänhet att hantera en ständigt roterande grupp anställda, med en årlig omsättningsgrad på 200% till 300% som äter upp tid och resurser hos HR-avdelningar och utbildningsarbetare. Vissa observatörer tror att en ny kadre av "migrerande servicearbetare" som flyttar från ett detaljhandelsjobb till det nästa, som inte lär sig några nya färdigheter och uppnår få lönevinst, kommer att bli den dominerande arbetskraften i detaljhandels- och andra tjänsteföretag.

Hur man förbättrar kundservice

Ledningens strategi för att förbättra kundupplevelsen kommer att bero på vilken av de två kundtjänstmodeller som söks. Och valet av modell beror på följande:

• Önskad kunddemografi. Enligt PricewaterhouseCoopers i deras detaljhandel 2015: New Frontiers-rapporten kommer det kommande decenniet troligen att se ett ökande gap mellan "haves" och "have-nots" när det gäller förmögenhet, utbildning och teknikunskap. De bästa 10% av hushållen kommer att stå för en växande andel av de totala inkomsterna, medan de unga kommer att bli allt mer tekniskt orienterade, mer bekväma med självbetjäningsplatser och mindre krävande av omfattande samspel mellan människor. En framgångsrik återförsäljare kommer att vara medveten om dessa och andra demografier och kommer att skräddarsy sin marknadsföring och kundtjänst för att tilltala den önskade marknadsdemografin som sannolikt kommer att ge de största vinsterna.
• Tillgänglig teknologi. Teknik har haft en djup inverkan på detaljhandelsindustrin, vilket möjliggjorde "just-in-time" -länkning av alla delar av produktionskedjan, eliminerar tråkig misstagstäknig räkning av produkter i lager och ökar effektiviteten hos kassörer med förbättrad bild, automatisk skanning och beräkningsregister. Förändringar i skyltar och produkter kommer att genomföras via en central dator inom några år, vilket automatiskt uppdaterar priser och lagernivåer i en butik, territorium, region eller företag inom några minuter. Att installera eller uppgradera teknik kräver dock en betydande initial investering med återbetalning som inträffar under månader och år. För att lyckas med en låg kostnad för maximal komfortmarknad krävs omfattande användning av teknik.
• Tillgängligt kapital. Ett företags förmåga att få tillgång till utländska leverantörer, lägga till produktdiversitet, förbättra butikslayouter och använda teknik för att ändra sin befintliga profil beror ofta på hur mycket kapital det kan få tillgång till. Större företag har i allmänhet ett större utbud av finansieringskällor än sina mindre konkurrenter. Utan tillräckligt med kapital är det svårt att uppnå den skala som krävs för att generera stora inköpsrabatter eller använda modern teknik.
• Företagsmål och konkurrenskraftig miljö. En butiks framgång beror sannolikt på den konkurrensutsatta miljö där den befinner sig. Walmart är beryktad för att ha tagit marknadsandelar från små detaljhandlare och ofta förstör en liten stads lokala detaljhandelsföretag. Företag som försöker "out-Walmart" Walmart har i allmänhet inte lyckats, saknar de kapaciteter som det större företaget kan använda. Å andra sidan är några mycket framgångsrika företag nöjda med att vara nummer två eller tre på en marknad som är tillräckligt stor för att stödja flera leverantörer, så att de också kan tävla med en låg kostnad, högteknologisk strategi på marknaden. Andra marknadsaktörer föredrar att tävla om en mindre marknadsandel och högre vinster genom att erbjuda en annorlunda, "hög touch, hög personlig kontakt" -upplevelse.

Dessa två vägar för att tävla på grundval av ”kvalitet” -tjänst har märkbart olika effekter på arbetsplatsen och på jobb och kräver olika ledningsstrategier. Alltför många chefer misslyckas med att skilja mellan kundtjänstmodellerna och blandar dem ihop för att skapa en vag uppsättning meningslösa åtgärder och mediokra prestanda. Att förstå vad den riktade kunden vill ha - lågt pris eller anpassning, bekvämlighet eller relation - och att uppfylla sina mål kräver en fokuserad och disciplinerad strategi som sträcker sig i hela organisationen.

Modell 1: billiga priser och bekvämlighet

I den här modellen har ledningen vanligtvis fullständig kontroll med liten autonomi till de främsta anställda. Detaljerade policyer och rutiner bör finnas på plats för anställda, med detaljerade resultatåtgärder som lätt mäts och kontinuerligt övervakas.

Om möjligt undviks interaktion mellan butiksanställda och kunder, i stället förlitar sig på fysisk layout, skyltar och populära varumärken för att vägleda kunderna till deras önskade produkter snabbt och effektivt. Om kundinteraktion är väsentlig är specialutbildade medarbetare vanligtvis lätt identifierbara och tillgängliga på marknadsgolvet. Dessa anställda kommer sannolikt att bli högre betalda, med möjliga framsteg tillgängliga för dem inom organisationen. Människors färdigheter, flexibilitet och problemlösning är de viktigaste kraven för deras position, liksom önskvärda kapaciteter när de fortskrider kommandohierarkin..

De flesta anställda är emellertid engagerade i att ta emot, lagra, räkna och ersätta lager snarare än direktkontakt med kunderna och kommer troligen att lämna efter korta anställningsperioder. Att rekrytera och anställa färdigheter är avgörande för ledningen, men lyckligtvis är dessa jobb lågkvalificerade, kräver lite utbildning och kan läras relativt snabbt på jobbet. Många framgångsrika företag väljer att använda deltids- och säsongsarbetare snarare än heltidsanställda som troligen är missnöjda med den dåliga jobbkvaliteten och bristen på framstegsmöjligheter.

Om din föredragna strategi är låg kostnad och maximal bekvämlighet, bör du:

• Designa din butik med lätt identifierbara produktområden med en kombination av overhead-, gång-, sektions- och hyllskyltar så att kunder snabbt kan hitta de artiklar de vill köpa. Självservice är det primära målet, kompletterat med snabba utcheckningar och minimala förseningar.
• Begränsa dina produkter till märken som kunden är bekant med, och som kräver liten instruktion eller förklaring från butikspersonal angående installation eller användning. När du säljer liknande produkter, differentiera dem efter pris och / eller ge skyltar som beskriver funktionerna hos varje.
• Komplettera din fysiska butik med en aggressivt marknadsförd webbplats och sociala medier närvaro för att uppmuntra online shopping och minimal fysisk närvaro i butiken. Din webbplats bör innehålla samma (om inte större) rabatter och kampanjer som den fysiska detaljhandelsplatsen för att stimulera aktivitet.
• Fokusera anställdas uppgifter på mottagande av inkommande produkter, produktens förflyttning till butikshyllorna och utbyte av dem, övervakning av lagernivåer på försäljningsgolvet för att minimera "outs", ändra och uppdatera priser och returnera felaktiga varor för maximal försäljare återhämtning. Betona mätbara prestationsfaktorer med arbetskraften och ersätta anställda som inte uppfyller minimistandarder.
• Rekrytera kontinuerligt anställda på grund av omsättningen över genomsnittet. Ungdomar som går in på arbetsmarknaden för första gången eller pensionerade arbetare som fysiskt har kapacitet att utföra de dagliga uppgifterna kommer troligen att stanna längre än erfarna arbetare som söker mer uppfyllande arbete.

Modell 2: Personlig djuptjänst

Kundtjänst i denna miljö definieras troligen av kvaliteten på interaktionen mellan anställd och kund än av köptransaktionens hastighet eller kostnad. Även om lagerstyrning fortfarande är viktig, är antalet och mångfalden av produkter i en personlig service, butik med hög beröring vanligtvis mindre än i en detaljhandelsmiljö med självbetjäning..

Anställda utbildas för att fullt ut förstå kapaciteten och begränsningarna för varje produkt, ge instruktioner eller förklaringar för deras användning och främja försäljning genom att ge svar, eftersom kunder är mindre benägna att ha en förutbestämd produkt i åtanke, som vanligtvis finns i en självbetjäning. miljö. Med andra ord, deras besök i butiken uppmanas av ett behov av en ännu upptäckt lösning.

Butiksanställda i denna servicemodell har vanligtvis specialiserad utbildning, en viss grad av självständighet och positiva attityder, eftersom de troligen tjänar högre medelvärden och troligen är heltid med förmåner. Få av dessa egenskaper finns i massabatterier. Samtidigt krävs det ofta att de anställda uppfyller högre försäljningsmål samtidigt som de fortsätter att utföra lager- och prissättningsuppgifter. Om du har valt att tillhandahålla djupgående service i en miljö med hög beröring bör du:

• Designa din butik för att uppmuntra surfning och kompletterande produktförsäljning. Syftet med designen och inredningen är att uppmuntra längre vistelser, inte effektivitet som en butik med fokus på lågt pris och bekvämlighet. Företag som IKEA och Central Market Division i livsmedelsbutikskedjan H-E-B gör ett utmärkt jobb med att leda shoppare genom sina anläggningar och se till att de ser de flesta varor som är tillgängliga för försäljning.
• Anställ produktspecialister för de produkter som är tekniskt komplexa, dyrare eller populära för att uppmuntra interaktion mellan medarbetaren och potentiella kunder. Den anställda bör genomföra kontinuerliga produktdemonstrationer för att locka en publik av blivande köpare.
• Upprätta ”Föredragna köparklubbar” och e-postlistor över intresserade kunder som kan begäras för specialerbjudanden, evenemang och exklusiv försäljning. Säljare bör uppmuntras att upprätthålla sin egen kadre av "speciella" kunder för att bygga en långvarig relation med butiken. Kampanjer kan inkludera prisrabatter som är tillämpliga vid nästa eller andra besök i butiken. Till exempel kan en kund som köper en $ 100-artikel få en kupong värd $ 10,00 som skulle användas vid nästa besök istället för att tillämpas vid det ursprungliga köpet. Denna praxis kommer att få mer frekventa besök och främja en varaktig affinitet för ditt företag.
• Minimera de fysiska uppgifterna för butiksförsäljare och fokusera dem på att generera större försäljningsvolym. Anställ anställda som återspeglar rätt bild av butiken, i överensstämmelse med den önskade kunddemografin. Till exempel, om din primära marknad är medelåldern och uppåt, bör dina säljare vara av samma demografiska. Om din typiska kund är en teknisk geek som söker den senaste och bästa tekniska innovationen, se till att dina säljare är lika kompetenta inom teknik och den medföljande språkliga.
• Implementera en omfattande rekryterings-, utvärderings- och anställningsprocess för att anställa de mest kvalificerade personerna som finns tillgängliga och investera i deras utbildning. Du bör göra allt för att minimera omsättningen, eftersom varje anställd har ökat värde ju längre de arbetar med företaget. Främja inom företaget när det är möjligt för att uppmuntra deras engagemang för dig och din filosofi. Precis som du förväntar dig att dina anställda ska främja goda relationer med dina kunder, måste du göra en ansträngning och tid för att bygga relationer med dina anställda.

Slutord

Detaljhandel - försäljning av produkter - är kärnan i affärer och den ultimata inkomstkällan för alla i produktionskedjan. Samtidigt är det amerikanska affärsstolthet och dess skam. Konsumenterna tycker om produkter av alla typer som tillverkas över hela världen till priser som är överkomliga för de flesta medborgare. Samtidigt har drivkraften för lägre kostnader och ökad effektivitet skapat dystra arbetsvillkor för de flesta anställda i detaljhandeln.

Så småningom hoppas man att tekniken kommer att eliminera de mest tråkiga, repetitiva uppgifterna för den genomsnittliga detaljhandelsarbetaren som råder i Walmart-modellen för kundservice. Om detta inträffar kommer detaljhandeln att vara fordonet för långsiktiga karriärer och arbetstillfredsställelse som Nordström-anställda åtnjuter, och återigen bli paradigmet för amerikansk verksamhet.

Hur har dina erfarenheter varit som kund? Hur skulle du föreslå att företag förbättrar din kundupplevelse?

(fotokredit: Dean Pictures, Bigstock)