What Is Six Sigma (Lean) - Definition, Process & Methodology

Vissa sådana utmaningar, såsom automatisering på arbetsplatsen och vissa aspekter av globaliseringen, är relativt nya och genomförs till stor del av teknisk eller politisk förändring.

Andra har funnits sedan gryningen av privat företag. I årtusenden har tillverkare - först småskaliga, lokala butiker med anställda hantverkare och arbetare och senare större företag med alltmer omfattande och sofistikerade verksamheter - utvecklat och förfinat strategier för att begränsa avfall, förbättra effektiviteten och standardisera kvaliteten.

Under de senaste decennierna har två relaterade men distinkta doktriner uppstått för att ta itu med dessa frågor: Six Sigma och Lean Six Sigma. Six Sigma fokuserar på standardiserad kvalitet - minskad variation och färre defekter i färdiga produkter genom förbättrade produktionsprocesser och bättre design. Lean Six Sigma fokuserar på att eliminera tillverkningsavfall och ineffektivitet genom att effektivisera produktionsflödet från början till slut. Företagsledare har entusiastiskt - men inte universellt - antagit dessa lärdomar, vilket ger sina team möjlighet att uppnå produktivitets- och kvalitetsnivåer när de en gång tyckts ouppnåeliga.

Vad är Six Sigma?

Definition och ursprung

Enligt General Electric, en tidig Six Sigma-adopter, "Six Sigma är en mycket disciplinerad process som hjälper oss att fokusera på att utveckla och leverera nästan perfekta produkter och tjänster."

Namnet “Six Sigma” hänvisar till den grekiska bokstaven sigma, som används i statistik för att beteckna avvikelse från ett medelvärde. Läran ursprungliga mål var att förbättra alla processer som den tillämpades på så sätt att fel skulle uppstå på högst 3,4 i 1 miljon möjligheter - en noggrannhetsgrad på 99.99966% och en defektfrekvens per miljon möjligheter (DPMO) på 3,4.

I detta fall är en "möjlighet" varje chans att exakt följa en kvantitativ specifikation under en produktionsprocess - till exempel att producera en del eller komponent av en större produkt inom specificerade toleranser. Om delen faller utanför de erforderliga toleranserna, missas möjligheten, produktionsprocessens noggrannhet minskar och målet för Six Sigma hotas. Som ursprungligen tänkt tillhandahöll Six Sigma därför en extremt smal marginal för produktionsfel och höll sina utövare till en standard för nästan perfektion - ofta kallad "Six Sigma Quality."

Sex Sigmas ursprungliga standard tillskrivs vanligtvis Motorola, den japanska elektronikjätten, som sätter en "sex sigma" noggrannhetsstandard för alla sina produktionsprocesser under mitten av 1980-talet. Motorolas ledare utvecklade sedan en sammanhängande doktrin kring det grundläggande målet för Six Sigma Quality, vilket sparar det spretande företaget 17 miljarder dollar mellan 1986 och 2004 (per Motorola University).

När fördelarna med Motorolas strategi blev tydliga hoppade andra stora tillverkare - inklusive GE, Honeywell och Ford - på Six Sigma-bandvagnen. Idag är Six Sigma och Lean Six Sigma användningen utbredd i tillverkningsvärlden och är allt vanligare även inom tjänstebranscher (som IT och finans)..

Även om den ursprungliga 3,4 DPMO-kursen förblir Six Sigma-doktrinens signaturmål, sätter organisationer sina egna DPMO-mål baserade på sina egna bedömningar av vad som är praktiskt möjligt och vad deras kunder är villiga att tolerera. I många fall är dessa mål mindre strikta än den ursprungliga 3,4 DPMO-åtgärden, även om alla per definition förbättrar status quo.

Sex Sigma-egenskaper

Processkontroll. Sex Sigma-utövare tror att produktionsprocessen inte lämnar utrymme för det immateriella. Med andra ord kan allt arbete reduceras till ingångar som producerar utgångar som bidrar till - och lägger till eller subtraherar värde från den färdiga produkten. Dessa ingångar kan definieras, kvantifieras och kontrolleras och därför förbättras. Förhållandet mellan ingång och utgång beskrivs som y = f (x), där x är ingången och y är utgången.
Organisatoriskt inköp. Six Sigma fungerar bäst när alla köper in. Organisationer som effektivt utnyttjar Six Sigma har i allmänhet entusiastiska Six Sigma-mästare i den verkställande sviten, Six Sigma-experter i hela mellannivåledningen och rank-and-file-anställda som är väl förtrogen med (och hålls ansvarig för att följa) läran. Större organisationer har ofta dedikerade Six Sigma-team eller avdelningar som ansvarar för att samordna Six Sigma-implementeringen och hålla anställda ansvariga för dess framgång.
Kvalitativa och kvantitativa verktyg. Six Sigma förlitar sig på en mängd kvalitativa och kvantitativa verktyg, som inte nödvändigtvis används i varje Six Sigma-projekt. Vanliga verktyg i Six Sigma-verktygssatsen inkluderar olika typer av statistisk analys (såsom regressionsanalys och linjär modellering), kostnads-nyttoanalys, rotorsakanalys, processkartläggning och Pareto-kartläggning.
Väl definierade metoder. Sex Sigma-projekt styrs av tydliga, väldefinierade metoder som följer repeterbara steg och kan tillämpas på en mängd olika produktionssituationer.

Även om dessa egenskaper låter något generiska (och kanske till och med uppenbara) skiljer de sig från egenskaperna och värdena i tidigare processförbättringsdoktriner på viktiga sätt. Exempelvis är Six Sigma helt data- och resultatdrivna och lämnar inget utrymme för intuition. Dessutom betonar Six Sigma - till viss del inte tidigare kända doktriner - de ekonomiska fördelarna (såsom minskade produktionskostnader och högre lönsamhet) av avfallsminskning och kvalitetsförbättring. Dessutom är Six Sigma starkt beroende av mästare på lednings- och verkställande nivå och betraktas inte som effektiva i organisationer vars ledare inte brinner för dess antagande.

Sex Sigma-metoder

Six Sigma-doktrinen har två kärnmetoder, vardera utformade för olika situationer. Båda modelleras efter Plan-Check-Do-Act (eller Plan-Check-Study-Act) -cykeln populariserad av W. Edwards Deming, en inflytelserik kvalitetsteoretiker och managementkonsult som är verksam under stora delar av 1900-talet.

1. DMAIC
DMAIC-metoden används för att förbättra befintliga affärsprocesser snarare än att implementera helt nya. Den har fem viktiga steg eller komponenter:

Define processen eller systemet för vilket förbättringar eftersträvas, behoven hos dem för vilka processen finns (vanligtvis kunder som använder den färdiga produkten eller tjänsten) och målen för förbättringsprojektet (vanligtvis ett mått på kvalitet eller kostnadsbesparingar).
Munderlätta och samla in data om alla relevanta aspekter av processen som den för närvarande existerar ("som den är").
ENnalysera insamlade data för att bestämma orsak-och-effekt-förhållanden i processen eller systemet som det är och avslöja orsaker till alla relevanta faktorer som påverkar processens prestanda.
jagmprove processen och utveckla en "framtida status" -process med hjälp av resultaten från dataanalysen och relevanta verktyg i Six Sigma verktygssats, köra experiment och pilotprojekt efter behov för att testa olika tillvägagångssätt.
Ckontrollera den förbättrade processen "framtida tillstånd" med hjälp av kontrollsystem (som statistisk processkontroll) och kontinuerlig övervakning av all relevant information, med det slutliga målet att identifiera och förebygga fel innan de blir uppenbara för slutanvändaren.

2. DMADV / DFSS
DMADV- eller DFSS-metoden (Design for Six Sigma) används för att designa och utveckla nya produkter eller affärsprocesser. Målet är att förhindra konstruktionsfel innan de bakas in i en process och ökar risken för defekter.

Liksom DMAIC har DMADV fem viktiga steg, varav några överlappar varandra med DMAIC:

Define och utarbeta designmål som överensstämmer med kundens behov (allmänna och för specifika liknande produkter) och företagsmål.
Munderlätta den nya produktens eller processens egenskaper, kapacitet, produktionsprocessparametrar och potentiella risker.
ENnalysera data som samlats in under "M" -steget för att utveckla alternativa produkt- och processdesign.
Design den bästa produkt- eller processkonfigurationen baserat på analysresultaten.
Vupprätta att designen är funktionell, genomföra pilotkörningar för att spela upp produktionsprocessen och hjälpa den eventuella processägaren med fullskalig implementering.

Sex Sigma-implementerings- och certifieringsnivåer

Även om Six Sigma-läran inte är svår att förstå på en hög nivå, är verktygen som hjälper dess tillämpning och den analytiska metoden för att förstå dess resultat komplexa och inte nödvändigtvis intuitiva.

Att behärska Six Sigma-principerna tar mycket tid, även för de mest kapabla anställda. Dessutom kräver Six Sigma mer än bara läpptjänst från lednings- och produktionsanställda - det kräver äkta, gränsöverskridande uppköp, vilket i sin tur kräver kulturell förändring.

Implementeringsroller och certifieringsnivåer
Six Sigma-doktrinerna beskriver flera olika roller och certifieringsnivåer som passar inom dess ram. Beroende på deras storlek och strategiska mål utnyttjar organisationer som väljer att implementera Six Sigma oftast de flesta eller alla av följande:

Ledarskap. Verkställande ledare på C-nivå fastställer den initiala strategiska visionen för Six Sigma-implementering, tilldelar roller till underordnade och uppmuntrar de nödvändiga kulturella förutsättningarna för antagande. I praktiken "äger" en verkställande direktör (till exempel chefschef) Six Sigma-implementering, men framgångsrikt antagande kräver nästan alltid den verkställande sviten för att presentera en enhetlig supportfront. Av avgörande betydelse utövar chefer press på anställda eller avdelningar som visar sig motståndskraftiga mot Six Sigma-implementering, till och med att säga upp eller omfördela anställda som aktivt hindrar dess framsteg.
Champions. Champions övervakar och uppmuntrar antagandet av Six Sigma över hela organisationen. Även om de sällan övervakar enskilda Six Sigma-projekt direkt, ägnar de extra tid och energi åt specifika initiativ som faller efter schemat eller inte lyckas ge resultat. Mästare är vanligtvis ledande befattningshavare, som vice verkställande direktörer, som rapporterar direkt till ledare på C-nivå (om de inte själva är på C-nivå) och har myndighet att utfärda direktiv över flera lag och divisioner.

Underordnade sex Sigma-utövare finns i en hierarki som modellerats efter judobältssystemet. Även om det inte finns någon universell certifiering eller kvalitetsstandard för dessa bältenivåer, har de som är högst upp i hierarkin (svarta bälten och svarta bälten) vanligtvis många års erfarenhet av Six Sigma-projekt och djup förståelse av Six Sigma-teorin..

Många universitet och oberoende organisationer (som American Society for Quality eller ASQ) erbjuder certifieringskurser som ger legitimitet. Dessa kurser kräver ofta dokumenterade bevis (via undertecknad bevisning) för deltagande i ett visst antal Six Sigma-projekt eller år ägnade åt Six Sigma-arbete. Trots bristen på standardisering är Six Sigma-certifieringar mycket viktiga, särskilt för yrkesverksamma som planerar att lämna sina nuvarande arbetsgivare och måste visa sina grepp om Six Sigma-principerna.

De vanliga Six Sigma-bältenivåerna är:

Master Black Bälten. Svarta bälten är ledande befattningshavare som ägnar all sin tid åt Six Sigma-projekt, vare sig de fungerar som konsulter för enskilda projekt, mentorerar underordnade som direkt övervakar projekt eller genomför undersökningar och analyser för att identifiera potentiella Six Sigma-initiativ. Certifieringsorgan för mästare med svart bälte kräver vanligtvis att kandidaterna har lång erfarenhet på de lägre nivåerna i Six Sigma-hierarkin - till exempel kräver ASQ sökande på sin master black belt-kurs för att dokumentera minst fem års erfarenhet av svart bälte eller ledning av 10 diskreta projekt vid den svarta bältens nivå.
Svarta bälten. Svarta bälten är anställda på ledningsnivå som ägnar mest eller hela sin tid åt Six Sigma-projekt, i allmänhet som projektledningar. De är oftast de mest ledande anställda som är involverade i direkt genomförande av specifika Six Sigma-projekt. För att kvalificera sig för svartbältecertifiering måste kandidaterna ha betydande Six Sigma-erfarenhet - ASQ kräver ledning av minst två dokumenterade Six Sigma-projekt, till exempel.
Gröna bälten. Gröna bälten är lägre rankade anställda som har god förståelse för Six Sigma-principerna och tilldelas ofta diskreta uppgifter som bidrar till genomförandet av Six Sigma-projekt, men ägnar inte all sin tid åt Six Sigma-arbete. För att kvalificera sig för certifiering krävs vanligtvis dokumenterat bevis för deltagande i Six Sigma-projekt.
Gula bälten. Gula bälten är anställda på nivå eller lägre nivå som har Six Sigma-medvetenhet, inklusive grundläggande kunskaper om vanliga Six Sigma-verktyg och metoder. De kan bidra till Six Sigma-projekt, men förväntas inte lösa problem på hög nivå.
Vita bälten. Vita bälten har grundläggande förståelse för Six Sigma-koncept, men förväntas inte delta i Six Sigma-projekt. De är ofta medlemmar av supportpersonal eller anställda som inte är produktionsanläggningar för vilka den främsta fördelen med Six Sigma-kunskap är enkel kommunikation med högre rankade Six Sigma-proffs..

Större organisationer som adopterar Six Sigma upprättar ibland interna organisatoriska strukturer - divisioner eller team - som helt och hållet ägnar sig åt att styra Six Sigma-implementering, vägleda de nödvändiga kulturella förändringarna och hantera specifika Six Sigma-initiativ. Även om dessa strukturer varierar från plats till plats, drivs de vanligtvis av en mästare som rapporterar till ledande befattningshavare och bemannas av mästare svarta bälten och svarta bälten.

Mindre organisationer kanske inte har råd med denna nivå av separation och specialisering. Istället kan de helt enkelt uppmuntra anställda att uppnå gradvis högre nivåer av Six Sigma-certifiering; se till att Six Sigma-kunskap sprids på lämpligt sätt över hela organisationen, särskilt bland processägare på ledningsnivå; och ta hänsyn till Six Sigma-certifieringar vid marknadsföring, omfördelning och uppsägning av personal (till exempel genom att främja anställda som tar initiativet till att uppnå högre Six Sigma-nivåer eller visa en exceptionell färdighet med läran).

Vad är Lean Six Sigma?

Definition och ursprung

Lean Six Sigma (LSS) är en nyare doktrin som kombinerar vissa principer för Six Sigma och lean tillverkning / magert företag (eller helt enkelt "lean"), en processeffektivitetsläran som först utvecklats av Toyota. Även om ursprungligen var avsedd att användas av tillverkare, är lean allt populärare bland teknikföretag och tjänsteleverantörer.

Det är oklart exakt när och var Lean Six Sigma först uppstod, men Michael L. George's bok från 2002 Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality With Lean Production Speed krediteras den första omfattande artikuleringen av strategin. Lean Six Sigma fick snabbt drag bland produktivitetsbesatta ledande befattningshavare, särskilt efter blodbadet av finanskrisen 2008 och efterföljande lågkonjunktur. I många branscher har dess popularitet minskat Six Sigma's.

LSS använder DMAIC-ramverket för att uppnå ett grundläggande mål: ta bort avfall från affärsprocesser. Enligt GoLeanSixSigma.com, en onlinekonsult- och kursutvecklare, definierar LSS "avfall" som "alla steg eller åtgärder i en process som inte krävs för att slutföra en process framgångsrikt." LSS-projekt är därför utformade för att ta bort slösande insatser tills de enda återstående ingångarna är de som är absolut nödvändiga för den relevanta processen.

Typer av avfall

LSS identifierar åtta olika typer av avfall, ibland kallad "muda", ett japanskt ord som grovt översätter till "meningslöshet." Det ingick i det engelska affärsletikonet via Toyota Production System, vilket gav upphov till den bredare magertillverkningsläran.

LSS-utövare använder ibland akronymer, till exempel DOWNTIME, för att hålla alla åtta typer raka:

Deffekter enligt definitionen i den ursprungliga Six Sigma-doktrinen, som kräver resurser (tid, arbete, pengar) för att korrigera
Overproduktion - producerar i högre mängd eller takt än kundernas efterfrågan, distributionskapacitet eller andra faktorer föreskriver
Whjälpa till för tidigare steg i processen att avsluta, skapa slack i systemet och minska den totala effektiviteten
Nutnyttjad talang - anställda antingen inte helt engagerade i processen på grund av ett överutbud av arbetskraft, eller helt enkelt inte utnyttjas på ett sätt som motsvarar sina kunskaper
Transportation - onödig rörelse av varor eller information mellan olika geografiska platser, vilket slösar bort tid, bränsle, arbetskraft och andra resurser
jagäventyrssittande ledigt, tar upp värdefullt utrymme eller förlorar värde på grund av tidens gång
Motion - all onödig rörelse i produktionsutrymmet, oavsett om det beror på dålig organisation, dålig arbetsutrymmesdesign eller andra faktorer
Extra-behandling - varje steg eller aktivitet som inte är väsentlig för den färdiga produkten eller tjänsten och vars borttagning inte meningsfullt skulle förändra den färdiga produkten eller tjänsten

Liksom Six Sigma använder Lean Six Sigma judobältshierarkin. Att uppnå en viss bältenivå i en doktrin ger inte jämförbar behärskning av en annan doktrin - ett Six Sigma svart bälte kan inte påstå att det är ett Lean Six Sigma svart bälte, och inte tvärtom. Likaså tillhandahåller parallellcertifieringskurs och certifieringsorgan, såsom Lean Six Sigma Institute, LSS-proffs.

Slutord

Six Sigma och Lean Six Sigma har fått en enorm dragkraft sedan introduktionen. De, tillsammans med andra processeffektivitetsmetoder, är ofta inramade som saker som företagsledare behöver "komma ombord med" - att när de väl har antagits integreras de helt och hållet i verksamheten som organiska, icke-förhandlingsbara komponenter.

Men liksom alla aspekter av företagskultur är Six Sigma och Lean Six Sigma inte nödvändigtvis statiska. Efter antagande kan företag och ändra sina relationer med dessa metoder. Enligt Rochester Democrat & Chronicle tillkännagav till exempel Xerox 2014 att de skulle upplösa sitt dedikerade Lean Six Sigma-team, vilket eliminerar ungefär ett dussin jobb.

En talesman inramade beslutet som en seger för Lean Six Sigma-kulturen på Xerox och noterade att programmet hade producerat 2500 gröna bälten under loppet av ett decennium och betonade att "Lean Six Sigma lever och är bra på Xerox." Men utan en intern kohort av Lean Six Sigma-mästare är det mycket lätt att föreställa sig kulturen de hjälpte till att skapa vid Xerox-erodering under de kommande åren.

Använder ditt företag Six Sigma, Lean Six Sigma eller någon annan effektivitetsläran?