Topp 5 tips om företagsledning från ett gammalt proff

En praktisk affärsman som förstod att vinsten varken var garanterad, lätt att uppnå eller evigt ledde han sitt företag, Dee Brown Masonry, Inc. (DBM), genom cykel efter cykel av bommar och buster i byggbranschen. Han utvidgade för att utnyttja möjligheten och krympt för att överleva motgångar, men överlevde alltid, mötte lön, eking vinster när han kunde och lånade kapital när han inte hade något val.

Mitt affärsförhållande med Dee började med ett litet konsultjobb för att hjälpa hans insamling av förfallna konton från en konkursoperatör av hotellcasino i Atlantic City. Medan vi varit vänner i flera år och tidigare arbetat tillsammans om flera kyrkliga och välgörenhetsprojekt, förlängdes våra avgiftsförhandlingar och ofta upphettades.

Under en av våra sessioner, i en ansträngning av frustration, utbrast jag: ”Dee, vi kranglar om jordnötter i termer av det värde du förväntar dig att få från mitt arbete. Vår skillnad är mindre än 10 000 dollar och du agerar som om det är den sista pickeln i burken! Du vet att om jag bad dig om 100 000 dollar och jag behövde det så skulle du ge det till mig utan några frågor. Varför gör du det så svårt? ”

Dee är förvånad och bakade sig tillbaka i stolen, såg mig i ögat och sa: ”Det är vänskap och det här är affärer. Jag har inte pengar att ge någon om jag inte gör de bästa erbjudandena jag kan. ”

Vi släppte äntligen ett mynt för skillnaden och jag tappade.

Under de kommande 20 åren hade Dee och jag många tillfällen att prata om affärer och de lärdomar han hade lärt sig under sin karriär som entreprenör och framgångsrik affärsman. Hans utbildning kom inte från att läsa böcker eller delta i seminarier, utan på jobbet genom prövning och fel. Under åren och under våra många samtal samlade jag in fem viktiga tips för företagsledningen som han lärde sig om jobbet.

Ledningstips från Dee Brown, Jr.

1. Var en vän

Medan Dee noggrant avgränsade mellan affärs- och sociala aktiviteter, missade han sällan en möjlighet att hjälpa någon när det var inom hans makt att göra det. Oavsett om det handlade om en ung man i hopp om att starta sin egen verksamhet eller hjälpa ett konkurrerande företag att lösa ett knött installationsproblem, var Dees dörr alltid öppen. Han valde inte sina vänner på deras förmåga att återbetala fördelar, men om de behövde hans hjälp.

”Livet är mer än affärer,” brukade han säga. "Att ha vänner när du behöver dem betyder att vara en vän när du inte gör det."

Denna princip har integrerats i DBM-kulturen och fortsätter att skörda fördelar för företaget genom sin kund- och leverantörsbas, av vilka många initialt kom till företaget med ett problem och blev en vän.

2. Kom ihåg dina rötter

Hodbärande är ett fysiskt tappande och farligt jobb. Att flytta tegel, våt cement och murbruk från en leveranspall till en murare kräver lossning och lastning av tegel, blandning av murbruk och förvrängning upp och ner till byggnadsställningar för att leverera lasten till två eller tre väntande tegelstenar så att arbetet är oavbruten. En typisk hjulbärare flyttar två till tre tusen enskilda tegelstenar på en åtta timmars skift. Dees första jobb i branschen var som en 16-årig hodbärare som arbetade på byggjobb i norra Texas.

När företaget växte och vinsterna ökade, med verksamhet från kust till kust, kom Dee alltid ihåg att dess framgång berodde på killarna som fortsatte att bära och lägga tegel dag efter dag, sommar och vinter. Han var mottagare av deras arbete och svett, och han visade sin tacksamhet genom att lyssna till deras problem, klagomål och idéer och genomföra sina förslag när de gjorde ekonomiskt vettigt, förbättrade säkerheten eller förbättrade arbetsförhållandena. Kanske viktigare, när en förändring skulle bli dyrare eller skapa andra problem, sökte han alltid personen med det ursprungliga förslaget och förklarade varför idén inte kunde implementeras. Dee kände inte att han var smartare än sina anställda - han hade bara information de inte hade.

3. Kontrollera specifikationerna

I byggverksamheten kan vinsterna på ett enda jobb utplånas av osäsongs väder, en olycka eller sena leveranser från leverantörer. Stora projekt inkluderar samlingar av ritningar, förklaringar och specifikationer som styr alla aspekter av ett jobb från A till Z. Den färdiga produkten i enlighet med specifikationerna är den produkt som levereras till klienten när jobbet är klart.

"Det är omöjligt att veta allt som kan gå fel", enligt Dee. ”Att sammansätta risken genom att inte förstå leveranserna är likvärdigt med att lämna ett fönster öppet i en regnstorm. Du kanske inte blir blöt, men ... ”

Många chefer är enligt Dee för angelägna att bevisa sig själva och agera innan de lär sig detaljerna i projektkraven eller kundens förväntningar. I bästa fall slösar de energi och skapar onödig spänning på arbetsplatsen; i värsta fall slösar de pengar och tid och måste ta bort och göra om arbetet som tidigare avslutats. I Dees värld fick en chef ett misstag beträffande specifikationer; i andra instansen blev han eller hon nedlagd eller avslutad.

4. Kommunicera, kommunicera, kommunicera

Att bygga en byggnad kräver samordning av många rörliga delar - flera arbetskraft, hundratals leverantörer, anpassade scheman och leveranser, exakta mätningar och komplicerade montering. Detta arbete måste utföras i en ständigt föränderlig miljö av väder, regler och teknik. Fel inträffar alltid som, okorrigerat, sammanfaller i extrakostnader, missade tidsfrister och missnöje med köparen. En bra byggare, som alla goda seglare eller chefer, övervakar hela tiden sina framsteg och korrigerar kontinuerligt kursen för att nå önskad destination.

Obligatoriska teammöten föregick varje projekt för att diskutera detaljer om det specifika jobbet - den slutliga leveransen, schemat, arbetsplatsen, roller och ansvar och eventuella problem som kan uppstå, liksom deras lösningar - så att varje teammedlem förstod delen de spelade i projektets framgångsrika avslutning. Förmän arbetade varje dag med sina besättningar, sätter upp dagliga mål, övervakar framstegen och underlättade arbetet. Varje ordförande rapporterade till en DBM-handledare flera gånger varje dag, och handledare rapporterade till företagets huvudkontor varje morgon innan arbetet påbörjades och varje kväll när arbetet gjordes. Information flödade fram och tillbaka, upp och ner för organisationen för att säkerställa att arbetet fortsatte enligt plan.

Eftersom varje arbetsuppgift eller projekt är föremål för felberäkningar, bristande uppmärksamhet och till och med avsiktlig försummelse, var Dees mantra "inga överraskningar." Han trodde och insisterade på ständig övervakning och mätning för att säkerställa att hans byggprojekt fortsatte som planerat och fixade mindre problem innan de kunde bli katastrofer. Öppen, ärlig, regelbunden kommunikation mellan gruppmedlemmar från topp till botten var regeln och förstärktes av företagskulturen. ”Jag straffade aldrig någon som tog upp ett problem; Jag har skjutit massor som försökte dölja en. ”

5. Sprid belöningarna

En man med djup religiös övertygelse ansåg Dee sig aldrig som en självgjord man eller trodde att hans lycka var resultatet av hans intelligens eller hårda arbete ensam. ”Jag har blivit välsignad,” skulle han ofta säga, ”med familj, goda vänner och mentorer som har hjälpt mig på vägen.” Dees tro och konservativa övertygelse att även om ingen har rätt till förmögenhet, skulle alla ha möjlighet, påverka hans liv och företaget han byggde. Dees roll var att ge möjlighet, men varje persons framgång berodde på sin vilja att maximera den möjligheten genom hårt arbete och ansvar.

DBM är ett företag där framgång och belöning är oöverträffat sammanflätade - varje anställd delar del i framgång genom en högre lön än branschen, ofta kampanjer och bonusar, förmåner över genomsnittet och konstant bekräftelse av deras värde för företaget. Det finns inga "vi" och "dem"; allas bidrag till helheten erkänns och värderas. I gengäld förväntas dock alla anställda ta sitt bästa till jobbet, varje dag, på varje projekt. Varje person delar ett ansvar till andra anställda för att göra mer än sin del av det nödvändiga arbetet inklusive VD, chefer, kontorsanställda, murare och huvudbärare. Hans formel har arbetat under ett halvt sekel - omsättningen är praktiskt taget obefintlig, den genomsnittliga anställningsperioden för majoriteten av de anställda överstiger 10 år och ledningen har varit på plats i mer än 25 år.

Slutord

I en tid av robotik, omedelbar kommunikation och teknologisk revolution bildas, mognar och upphör företag med hela deras livscykel på bara några korta årtionden. Ledningsteorier, revolutionerande personalpolicyer och komplicerade konkurrensstrategier blir populära under en tid innan de faller ur fördel, ersatt av det ”senaste och bästa” nya konceptet att göra affärer. Trots den omfattande forskningen, ständiga innovationen och eviga klibbningar förblir affärer i dess kärna detsamma - att ge kunderna vad de vill ha när de vill ha det genom samordnade insatser från man och maskin.

Dee Brown förstod affärer och skapade ett företag som följer principerna lärt sig under en livstid som nu betjänar andra, tredje och fjärde generationen kunder, leverantörer och anställda. Han kände igen möjligheten och utnyttjade det mest med ödmjukhet, ansvar och ansträngning.

Har en mentor gjort en skillnad i ditt liv? Återbetalar du skulden vidare med din egen mentorskap?